親愛なる友人へ、
いかがお過ごしですか？
Gentleman Philosopherである私の平日日中の仕事の一つには、Engineering Managementがあります。教科書的に言えば、この仕事にはいわゆるPeople Managementが含まれています。経験学習を促進したり、フィードバックを提供したり、コーチングをしたり、と色々なものが要求されています。そして、その業務に携わる中で、社内においても社外からも、「チームメイトのモチベーションをどう維持するか、高めるか」といったことが問われることがあります。私はそのような業務や問いに対して、イライラした感情を向けてしまいます。というのも、次が私の結論だからです。
「モチベーション」という概念は脆く、そして、あったとしても無力。
そして、「モチベーション」が問題になっている時、それを語る意味はない。
この結論から、元のモチベーションの維持や上昇について問いをした発話者に対してイライラした感情を抱く理由はすぐには推測できないでしょう。さらに言えば、普段の私が業務中にどのようなことを行っているか知っている人なら、「君(たち)なら出来る。なぜなら、君(たち)ができるということを私は知っているからだ」などの言葉を用いて、チームメイトを励ましているように見えるから、不思議にも思うでしょう。
そこで、まずは架空ながらも具体的な事例をもとに考えていきましょう。
あなたは熊本県熊本市東区に暮らし、そして働いているとしましょう。これからも、ここで暮らし、今の会社で働いていこう、と思っていました。しかし、ある日、自分の生活圏の1 km以内に、他国を攻撃できるミサイルが何の予告もなく配備されました。このことが意味することは、いざとなったら、自分の生活圏が真っ先に他国から攻撃を受ける、ということです。自分の家、仕事、そして生命すらも危険の中にあります。そして、ここで暮らすこと、今の会社で働くことに対する、あなたのモチベーションは下がりました。
さて、このような心理的状態の中で、あなたの上司があなたのモチベーション低下に対して、それを上げようとする試みをしてきたら、あなたは何を、どのよううに感じるでしょうか？
その時の反応は多種多様でしょう。ありうる反応の1つとしては、この上司は、どうして内面にまで踏み込んでこようとするのか、という拒否反応でしょう。仕事の成果がいまいちよろしくないのであれば、それを言えばいいのに、となるでしょう。そして、この拒否反応と関連したもう1つの反応は、自分が不安に感じている社会的基盤の危機を無視しろ、と上司が言っているように聞こえたことによる驚きでしょう。
以上が、現実にありうるが特殊な事例を通して考えたことです。ミサイル配備のような事例は少ないとは言え、「モチベーション」の低下が生じるのは、本人のみならず、家族や地域、もしくはチームや部署や会社といった、基盤やシステムの方が不安定になったことによって生じるもので、それへの自然な反応として何らかのアウトプットの低下や行動や心理の変化が起きたことを「モチベーション」の低下と言っているのです。このような本人以外の外部が原因の大半であると分かっていれば、他人のモチベーションをどうこうしようと考えたり、アクションを求めたりする人に対して、イライラした感情を抱くことに対して、あなたも一定の理解を示すのではないでしょうか。
「モチベーション」なんてものを語る前に
下部構造を優先しろ。
地域の安全と言った公共財、法律、価値観、法制度、教育といった倫理的基盤、会社の方向性、KPI等によるアラインメント、評価者と被評価者の間にある信頼関係といったシステム、これらがうまくいっていなければ、どれだけ上辺を取り繕っても意味がありません。そして、それらを無視して個人の内面に憶測付きで踏み込んで、他人の内面を自分のものかのようにどうにかしようとするのは、あまりにも傲慢です。もちろん、基盤やシステムが整って、そして、行動のフィードバックループを通して、自律性・有能感・関係性から内発的動機を醸成し、その内発性を維持しやすくする、というのも大事ですが、やはりまずは基盤が大事です。
モチベを語る前に基盤に立ち返るべきです。
このような私の主張や結論は、ある意味で反-マネジメントとも言えるでしょう。「どうにかする」のがマネジメントの原義ですから、どうしようもないものに抗うな、という考えはマネジメントの逆を言っていることになります。むしろ、私の主張は発展することを重視する考えに近いでしょう。「隠されたものを解き放つ」が、発展(develop)の原義ですから、そこにないものは解き放ちようがありません。存在するものの力を解き放つために基盤をまずは考えよう、というのが私の主目的です。だからこそ、私は日々「君(たち)なら出来る。なぜなら、君(たち)ができるということを私は知っているからだ」などの言葉を使うのです。
ミサイルが配備されようが、収容所にいようが、いかなる極限状態にあってもモチベーションを維持し、生き残る、成長する、という英雄譚を好む人は一定数います。もちろん、個人で信じるのは結構ですが、それを他人に押し付けるのはありえない選択です。システム全体を見る、基盤を見る、それらをまず最初にしなければなりません。
知の発展も同様です。アナログで積み上げたものが基盤としてあり、それを解き放ち、発展させ、そしてそれをフィードバックループの中に入れる、そして、基盤をまた良くしていく、これが知の発展としてあるべき姿です。
モチベーションを語る前に、紙とペンを取って、基盤を整えましょう。
それでは、
青を心に。
Stephen S. Hanada
"Gentleman Philosopher"
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Dear Friend,
How have you been?
As a "Gentleman Philosopher," one of my daytime roles involves Engineering Management. In textbook terms, this role encompasses what we call "People Management." It requires a variety of skills: facilitating experiential learning, providing feedback, coaching, and more. In the course of these duties, I am often asked—both within and outside the company—how to "maintain or increase the motivation of teammates." To such tasks and questions, I find myself reacting with a sense of irritation. This is because I have reached the following conclusion:
The concept of "motivation" is fragile and, even when present, powerless.
Furthermore, when "motivation" has become a problem, there is no point in discussing it.
From this conclusion alone, it may not be immediately obvious why I feel irritation toward those who ask about maintaining or boosting motivation. Moreover, anyone familiar with my daily work might find it strange, as I often seem to be encouraging my teammates with words like, "You can do this. Why? Because I know that you are capable of it."
To explore this, let us consider a concrete, albeit hypothetical, scenario.
Suppose you live and work in the East District of Kumamoto City. You intended to continue living there and working for your current company. However, one day, a missile capable of attacking other nations is deployed within 1 km of your living space without any prior notice. What this means is that, in the event of a conflict, your immediate surroundings will be the first to be targeted by another country. Your home, your job, and your very life are now in danger. Consequently, your "motivation" to live there and work for that company plummets.
In such a psychological state, if your superior were to attempt to "boost" your motivation, what would you feel, and how would you react?
The reactions would likely be diverse. One possible response would be a sense of rejection: Why is this person trying to intrude upon my inner self? You might feel that if your performance is subpar, they should simply state that. Another related reaction would be astonishment: it would sound as if your superior is telling you to ignore the crisis threatening your very social foundation.
The above is a thought experiment using an extreme, yet plausible, case. While missile deployments are rare, a drop in "motivation" usually occurs because the foundation or system—whether it be the individual’s family, community, team, department, or company—has become unstable. What we call a "loss of motivation" is simply a natural reaction to that instability, manifesting as a decline in output or a change in behavior and psychology. If we recognize that the cause lies largely in external factors rather than the individual, you might find some sympathy for my irritation toward those who try to manipulate others' motivation or demand "action" to fix it.
Before you speak of "motivation,"
prioritize the "Base (Substructure)."
The public goods such as regional safety; the ethical foundations like laws, values, and education; and the systems such as company direction, alignment through KPIs, and the relationship of trust between the evaluator and the evaluated—if these are not functioning, no amount of superficial tinkering will matter. To ignore these and intrude into an individual's inner world with mere speculation, attempting to manage their internal state as if it were one’s own, is utterly arrogant. Of course, it is important to foster intrinsic motivation through autonomy, competence, and relatedness once the foundation and systems are in place—and to create feedback loops that sustain that interiority. But the foundation must come first.
Before discussing motivation, we must return to the Base.
My argument and conclusion could be seen as a form of "anti-management." If the root meaning of management is "to handle" or "to deal with," then my stance—that one should not struggle against what cannot be handled—is the opposite of management. Rather, my view is closer to the concept of development. The etymology of "develop" is "to unfold" or "to unhide." You cannot unfold what is not there. My primary goal is to consider the Base first, in order to release the power of what already exists. That is precisely why I use words like, "You can do this. Because I know that you are capable of it."
There are those who love "heroic tales" of individuals who maintain their motivation and survive or grow even under extreme conditions—whether it be a missile deployment or a concentration camp. While one is free to believe this personally, imposing it on others is an unacceptable choice. We must first look at the system as a whole; we must look at the Base.
The development of knowledge is the same. There is a foundation built through analog accumulation; we unfold it, develop it, put it into a feedback loop, and then further improve that Base. This is the ideal form of intellectual development.
Before you speak of motivation, pick up a pen and paper, and set your Base in order.
Best Regards,
Think Blue.
Stephen S. Hanada
"Gentleman Philosopher"